CRITIQUE SIN OFENDER

Capítulo 19

I – LOS PROBLEMAS DE LA CRÍTICA IMPLICA

1º ES MUY NECESARIO PERO HAY RIESGOS

Ya sea dentro del trabajo, de la familia o de las relaciones sociales, todos nosotros, tarde o temprano, nos vemos obligados a decir que no estamos de acuerdo ante una determinada actitud o una determinada acción.

El resultado es que las susceptibilidades hieren, lo que desencadena el proceso que todos conocemos bien: bajando tanto la estima de las personas éstas reaccionan con agresividad, cerrándose sobre sí mismas y originando, en consecuencia, toda clase de problemas y de tensiones.

Incluso, a menudo, he encontrado casos de rupturas o de partidas de una empresa, sin tener en cuenta la seguridad más elemental del que tomaba por sí mismo la decisión de marcharse porque había sido ofendido.

Las consecuencias de estas reacciones:

Sabiendo que las personas son muy susceptibles, si se le lleva a alguien la contraria, ésta puede llegar a no atreverse a decir ninguna cosa, permaneciendo siempre en silencio sin dar su opinión.

Por otra parte, cuando se está en una posición de mando, de autoridad, se llega a cerrar los ojos al problema para evitar estas situaciones. Pero, esto no es una solución, puesto que no señalar a alguien que se tiene bajo sus órdenes (colaborador o fijo) que algo va mal, es en realidad retroceder para luego tener que saltar más fuerte, pues, la situación va a continuar degradándose y algún día habrá que hacer una crítica de los hechos, pero esta vez mucho más severa.

Así, nos volvemos a encontrar en el primer caso: las personas se ofenderán mucho más y se bloquearán.

De todas formas, el que cierra los ojos a errores o faltas cuyo responsable conoce bien pierde autoridad.

Es, pues, un círculo vicioso del que hay que salir.

2º EMPEZAREMOS POR ANALIZAR QUE ES LA CRÍTICA.

1º – La sola palabra “crítica” es desagradable.

Normalmente la sentimos de una forma negativa, como un ataque a nuestra personalidad.

Es cierto que, a menudo, cuando hacemos una crítica decimos el otro: “yo te digo esto por tu bien”, pero es falso 9 veces de cada 10. Lo que en realidad intentamos es elevar nuestra propia importancia rebajando al otro (consciente o inconscientemente) y subrayando con ello sus debilidades.

Pienso que la palabra “crítica” tiene a menudo un valor negativo por el hecho de que los críticos de teatro, de música o de cine hacen con frecuencia críticas negativas, pues, corrientemente hay más pelis malas que buenas, más obras de teatro malas que muy buenas., etc. Añadamos a esto que, a veces, los críticos tiene garras mordaces que utilizan para hacer un buen artículo, valorízándose ellos mismos a expensas de los demás.

2º - Siendo que la palabra “crítica” es una palabra neutra.

En origen, la palabra crítica viene de una palabra griega que significa simplemente: “juzgar”. En principio, se puede, pues, juzgar tanto una cosa buena como mala.

Todos los responsables tienen la obligación de “juzgar”; por ejemplo: los padres tienen que juzgar para corregir los errores de los hijos, los directivos de una empresa para rectificar las acciones de sus colaboradores, etc...

3º – La crítica debe ser siempre positiva.

Ella debe tener un solo objetivo.

Obtener una mejora en la acción que sea beneficiosa para todos.

Dicho de otra forma, en nuestras relaciones con los demás, cuando “criticamos” debe significar que hacemos el análisis de una acción con el único fin de obtener una mejora de ello.

Y no para analizar a una persona, herirla o rebajarla.

Un buen ejemplo de crítica positiva: los mensajes emitidos por una torre de control aéreo.

Los controladores aéreos se encargan de guiar a un avión hasta conseguir realizar un aterrizaje correcto.

Su meta es, pues, el corregir el ángulo de ataque al suelo, el eje de ataque con respecto a la pista, el evitarle obstáculos (otros aviones), etc.

De manera que, continuamente, existe un diálogo entre el piloto del avión y la torre de control; en realidad, es una crítica de todos los movimientos de aproximación del avión, pero está hecha de forma impersonal, según un proceso previsto con anterioridad, de tal manera que cuando el aterrizaje se hace con éxito, todo el mundo se pone contento y nadie se siente ofendido.

Si analizamos las críticas que han dirigidos los controladores aéreos al piloto, nos damos cuenta de que encontramos:

1. Un objetivo: Este objetivo es que el vuelo termine con la satisfacción general, tanto por parte de la compañía como del piloto. Y no solamente para causar placer al piloto o al controlador aéreo.
2. El controlador no usa su personalidad: se dirige en el lenguaje convenido al vuelo IBERIA 712, por ejemplo.
3. Tanto el controlador como el piloto hablan en la intimidad del casco: el diálogo no es público.
4. El controlador critica un acto: Es decir, no critica el piloto o el comandante de abordo.
5. Es una crítica constructiva: el piloto tiene todo el interés en ser guiado; y después de llevar a cabo un aterrizaje difícil (por causa del mal (por causa del mal tiempo, por ejemplo), muy lejos de querer algo en contra de los controladores, el piloto y el resto de la tripulación les invitan a un trago.
   
   

Si usted quiere reflexionar a fondo sobre este estudio, en donde se trata de un acto en el que sólo la acción es analizada, examinada y rectificada en interés general, encontrará todos los elementos de una buena crítica en la vida cotidiana.

Y, en ningún momento ha habido una crítica directa de un hombre (el controlador aéreo) a otro hombre (el comandante del avión).

II - ¿COMO CRITICAR EFICAZMENTE SIN HERIR?

Para esto le hace falta aplicar 8 reglas muy sencillas.

1. Plazo: tómese su tiempo.

Contrariamente a la alabanza, que debe ser dirigida rápidamente para corresponder aproximadamente al momento en que el acto ha sido bien hecho, la crítica (salvo si hay urgencia) puede esperar. Dejando pasar un poco de tiempo, permitirá que el nerviosismo, la emotividad y la pasión decaigan un poco. En una palabra, con el tiempo se volverá más objetivo, o sea, que se quedará solamente en la acción, evitando todo lo que sea afectividad entre dos personas.

2. Critique siempre en privado.

No critique nunca delante de una persona o de varias.

Es el caso, por ejemplo, de un niño que es reñido delante de un hermano o de una hermana o delante de otro padre, o bien el de un colaborador que se le llama la atención de su jefe o delante de un compañero. Y sin embargo, es lo que se hace por regla general; los reproches en familia, en el taller o en las oficinas se hacen casi siempre delante de algún testigo.

Es un error imperdonable: en efecto, una crítica hecha ante uno o varios terceros se siente como un atentado a la consideración, es decir, un atentado directo a la personalidad.

• La persona va a sentir vergüenza.
• No tome como coartada el que usted tiene un fin altruista, un fin elevad y que eso “debe” ser hecho.
• La única cosa que va a ser tenida en cuenta es lo que va a sentir el otro en la profundidad de su personalidad: él va a sentirse agredido y el reflejo (Ley nº3) de autodefensa le va a bloquear.
• Hágase una excelente pregunta general: si usted tiene la costumbre de criticar (por muy poco que sea) delante de otras , ¿está seguro de que la motivación real no es el intentar valorizarte usted mismo rebajando a la otra persona?.
  
  

Este es el caso de todas las críticas y disputas entre marido y mujer ante terceros.

3. Antes de toda crítica, empiece por crear buen ambiente.
   
   

Una palabra amable, un cumplido, felicitaciones, agradecimientos por cualquier cosa, abrirán literalmente el espíritu del otro.

Procediendo así, le está informando de que usted no tiene en absoluto, la intención de atacarlo y así evitará que cierre su espíritu en un reflejo de bloqueo, de autodefensa.

Por ejemplo: “Sr. Rodríguez este informe es excelente. Realmente ha detectado muy bien los puntos esenciales. Pero, ¿no piensa que convendría afinar una investigación y completarla con...?”.

“Srta. Isabel, desde que entró en nuestra sociedad ha hecho claros progresos y, aún ayer, el Sr. López me decía que tenía mucho placer en trabajar en colaboración con usted. Yo le agradezco los esfuerzos que ha hecho; por eso, quizás esté interesada en mejorar en un aspecto en el que pueda ser que no se haya fijado...?.

4. Despersonalice: critique el acto, nunca a la persona.

De hecho, ¿en qué está usted interesado?, ¿En los actos, en el trabajo o en la persona?.

Si usted critica el acto o el trabajo efectuado puede muy bien, al mismo tiempo valorizar a la persona.

Por ejemplo: “Sr. Gómez, sé por experiencia que este error no está de acuerdo con sus realizaciones habituales; por eso, creo que, quizás, usted debería revisar esta cuenta donde ha debido deslizarse un error que se le ha escapado”.

Procediendo así, usted, en realidad, le está diciendo: “sé muy bien que usted, Sr. Gómez, como persona, vale mucho más de lo que este error podría hacernos creer”.

De golpe, esto representa un estímulo a dicha persona a la que usted presenta un aspecto positivo de ella misma; en estas condiciones, ella aceptará muy bien una crítica accidental sobre su trabajo mal hecho.

Se señalan, a continuación, distintos ejemplos de las formas buenas o malas de hacer la crítica.

BUENA	MALA
“Srta., esta palabra tiene una falta de ortografía. “¿Quiere verificar esta suma?. Me parece que hay un error en ella.” “Enrique, si hubieras propuesto a fondo esta composición, estoy segura de que habrías tenido un excelente resultado, pues eres capaz de ello.” “Sr. X... el informe semanal no ha llegado todavía a la contabilidad, ¿sabe usted que ha pasado?	“Srta. usted no tiene ni dea de ortografía. “No se puede contar nunca con usted: sus cuentas están siempre llenas de errores”. “¿Por que eres siempre tan perezoso? “Sr. X.... usted todavía no ha transmitido su informe a la contabilidad . ¿por qué?”.
En resumen: - Nos quedamos a nivel de las cosas, de los hechos, de los actos. - Damos confianza y valorizamos a la persona.	En resumen: - Atacamos directamente a la persona. - Emitimos opiniones, o sea, algo vago puede ser interpretado de la peor forma posible.

5. Explique claramente qué hay que hacer y cómo.

Insista sobre la forma correcta de proceder; no sobre el error.

A esto se le llama el Arte de Instruir.

Transmitir instrucciones, incluso las más simples, es toda una técnica y, generalmente, las personas las ejecutan mal porque han sido mal instruidas. Corrientemente nos contentamos con mostrarles una vez las cosas y creemos que con esto basta: es un gran error.

En uno de los cursos sobre Dirección, que imparto en París, se estudia a fondo cómo se transmiten las instrucciones sin temor de errores. Yo le aseguro que transmitir a los demás, incluso las instrucciones más simples, no es tan sencillo como parece.

Una de las grandes quejas de los asalariados o de los cuadros intermedios que yo oigo en las distintas empresas, es ésta: “El jefe me dice que siempre que un determinado trabajo está mal hecho; pero nunca me dice cómo tengo que hacerlo. Y, además, haga lo que haga, siempre recrimina”.

Por lo tanto, vemos que la mayor parte de la gente está deseosa e, incluso, a veces, ansiosa por hacerlo bien, una vez más, es preciso tener tiempo para explicar larga y claramente lo que habría qué hacer y cómo.

6. No dé la impresión de exigir.
   
   

Aprenda a solicitar la cooperación de la gente.

Cada vez que exige usted pone al otro (ya sea su hijo, su colaborador o su cónyuge) en un estado de inferioridad, es decir, en el papel de un esclavo, y usted en el de negrero.

• Si usted se lo pide, le está haciendo participar en objetivos comunes.
  
  

Es decir:

Fórmula mala y tradicional: “Yo soy el patrón: haga seto porque se lo digo y porque a usted le pago para hacerlo”.

Fórmula buena: “ He aquí mis objetivos: ¿cómo podríamos hacer para conseguirlos juntos?”.

• Si usted da al otro un estimulante a su egoísmo (osea, a su YO, YO, YO...) para llevarle a cambiar su comportamiento, habrá conseguido una ventaja; dicho de otra forma, usted se habrá puesto en su lugar.

Es decir:

Es malo: predicar con buenas palabras a los representantes para que vendan más por el interés general, osea, para el interés de la empresa.

Es bueno: proponerles nuevas técnicas que les permitan aumentar su cifra de negocios y, por lo tanto, sus comisiones.

7. Con una crítica basta: después, no vuelva a hablar de ello, no machaque nunca.
   
   

Recuerde su objetivo: que el trabajo sea mejor realizado.

Por lo tanto, una mala crítica basta; dos son inútiles; tres ya pasa a ser una agresión y un arreglo de cuentas.

No machaque nunca una historia del pasado:

• Cuánto viejos esposos vuelven continuamente, en los momentos críticos, a un error o a un mal entendido del pasado.
• Cuántos padres repiten lo que han hecho sus hijos hace ya tiempo.

8. Termine siempre con un ambiente muy amistoso.
   
   

Una vez que haya hecho la crítica es preciso que su actitud y sus palabras muestren que el problema está liquidado.

No deje nada en suspenso: líquide todo ese momento y no vuelva sobre ello.

No olvide que, a pesar de las precauciones tomadas anteriormente, el otro volverá a su rincón y puede que siga rumiando y haga crecer algunas de sus observaciones.

Si él se marcha con una declaración de confianza o de ánimo por su parte como último recuerdo, puede apostar que es esta última frase la que guardará como la más importante.

Por lo tanto, cuando puntualice algo con su hijo, un amigo, un colaborador, su cónyuge, etc, hay que estar atento para que el ambiente final de la entrevista sea amistoso, cálido e, incluso, fraternal en ciertos casos.

Sino su interlocutor puede rumiar o sobrevalorar ciertos puntos negativos de la entrevista con perjuicio de otros más positivos.

En conclusión:

La crítica debe ser:

1. Una búsqueda continua para hacerlo mejor.
2. Una nueva partida hacia algo mejor.
3. Una “absolución” para lo que ha pasado y sobre lo que ya nunca se debe volver.

Capítulo 19 del libro II de “Contactos y Dialogos”, Instituto de Dinámica Mental (IDM), Autor Maurice Ogier

1. LO QUE PUEDO APORTARLE Y PORQUÉ
2. ¿QUE SON LAS RELACIONES HUMANAS?
3. LA FABULOSA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
4. LAS LEYES FUND. DE LAS RELACIONES HUMANAS: LA LEY Nº 1 DEL YO
5. LAS LEYES FUND. DE LAS RELACIONES HUMANAS: LA LEY Nº 2 DE CONSIDERACIÓN
5. LAS LEYES FUND. DE LAS RELACIONES HUMANAS: LA LEY Nº3 DE AUTODEFENSA (O BLOQUEO)
7. LAS LEYES FUND. DE LAS RELACIONES HUMANAS: LEY Nº 4 DE AMOR O LA AFECTIVIDAD
8. SEA BUEN PSICOLOGO
9. RELACIONES DE LA PSICOLOGIA CON LA MORAL Y LA RELIGIÓN
10. USTED PUEDE ORIENTAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS DEMÁS RESPECTO A USTED
11. COMO TRIUNFAR CON LOS DEMÁS O COMO HACER AMIGOS, RELACIONES O CLIENTES Y CONSERVARLOS
12. LA TÉCNICA DEL DIÁLOGO. TODO DIÁLOGO DEBE TENER UNA ESTRUCTURA
13. LA TÉCNICA DEL DIÁLOGO (Cont.) TECNICA COMPLETA DE LA CONVERSACIÓN, DE LA ENTREVISTA Y LA NEGOCIACIÓN
14. LA TÉCNICA DE LAS PREGUNTAS
15. EL ARTE DE ESCUCHAR
16. ¿COMO OBTENER LA COOPERACIÓN DE LOS DEMÁS?
17. COMO CONVENCER
18. ANIME CONTINUAMENTE A LOS DEMÁS. APRENDA A DAR LAS GRACIAS, FELICITAR Y ALABAR.
19. CRITIQUE SIN OFENDER
20. PARA TRINFAR EN SUS RELACIONES SOCIALES